Hvor godt mætter din analyse?

Vi møder tit organisationer, der har brug for at forstå et problem, målgruppers behov og deres egne udviklingsmuligheder bedre. Selv når de tror, at de ”bare” søger mere viden, har de brug for viden, der kan sætte retning og hjælpe dem med at træffe beslutninger, fx om en ny indsats, kommunikation eller organisering. 

Det er lige præcis det, Epinion kan hjælpe med. Som rådgivere skal vi ikke lade os spise af med, at kunden bare vil have viden. Vi skal insistere på, at kunden vil have viden, som hjælper til at indfri organisationens strategiske målindfrielse, og det kan vi kun hjælpe med, hvis vi taler strategi med kunden – også når opgaven ikke er at udvikle strategi.  

 

Tænk strategi, når du tænker analyse 

Kan det virkelig passe, at det er relevant at tale om strategi, når vi fx skal… 

• lave en kortlægning af barrierer, behov og præferencer blandt forældre til udsatte børn?  
• lave en segmentering af medlemmerne af en interesseorganisation? 
• evaluere en indsats omkring fritidstilbud mellem lokale foreninger, kommuner og skoler? 

Ja, i alle tilfælde vil det være værdiskabende at sætte sig ind i organisationernes strategi og forstå, hvordan sammenhængen mellem analyseopdraget og organisationens langsigtede målsætninger er. Mere om det nedenfor.  

Først er det vigtigt at understrege, at kvaliteten af en analyse sagtens, og meget vel, kan være høj, selvom vi ikke taler strategi på ét eneste tidspunkt i en analyseproces.  

Mit argument er dog, at vi kan vinde en hel masse, hvis vi sammen med vores kunder får forholdt os til det strategiske ophæng af en analyse. Blandt andet: 

• Bedre prioritering af ressourcer – midler til dataindsamling, analyse og formidling bliver brugt på de spørgsmål og strategiske problemer, som er vigtigst for organisationer
• Langt mere anvendelige analyser – kendskab til strategien gør det nemmere at oversætte den indsamlede viden til anbefalinger og beslutningsstøtte til organisationen
• Større organisatorisk forankring – tydelig kobling af analyse til strategien gør, at analysen oftere opleves som vigtig af ledelse og andre interne nøgleinteressenter
• Identifikation af mismatch i prioriteringer – det bliver muligt for os at spotte, hvis der i praksis er uoverensstemmelser mellem de strategiske mål og realiserede midler/aktiviteter/resultater
• Nye strategiske læringer – vi kan bedre identificere læringer, der kan fødes ”tilbage” til organisationen og bidrage til at skærpe organisationens nuværende strategi  

Lad os gøre det endnu mere konkret ved at tage udgangspunkt i et par af eksemplerne ovenfor: 

Kortlægning af fx udsatte børns forældres oplevelser, udfordringer og præferencer: Et strategisk afsæt sikrer, at analysen bliver fokuseret mod netop de spørgsmål og udviklingspotentialer, som er inden for organisations strategiske mandat og mulighedsrum. Vi får langt nemmere ved at oversætte indsigter til aktiviteter, at lede efter nye forretningsmodeller o. lign.  

En segmentering af fx vælgere: Et strategisk afsæt sikrer, at vi får undersøgt de rigtige motivationer og behov ved netop de målgrupper, som er relevante for organisationen, og som organisationen har noget at kunne tilbyde eller ville kunne tilbyde. Vi kan også langt bedre hjælpe med at lede efter nye potentielle målgrupper, som matcher det, organisationen strategisk vil opnå. 

 

Hvad stopper os fra at tænke strategi ind i analyse? 

Jeg formoder, at de største barrierer for at tale strategi i analyseprocesser, er: 

• En frygt for at blande sig i ledelsesbeslutninger – eller måske udstille en ledelse for ikke at være skarp på sin strategi
• En overbevisning om, at vi bevæger os for langt væk fra analysens eller opstartsmødets formål, hvis vi bruger tid på strategisnak – dvs. uhensigtsmæssig brug af tid 

Mit håb er, at barriererne kan overkommes af mine argumenter om de gevinster, der er at høste ved at tale strategi.  

Jeg tror også, at vi kan finde en tredje barriere: 

• At analytikere er uddannet inden for samfundsvidenskaben, hvor ingen undervises i strategi, og mange analytikere oplever derfor af gode grunde strategi som en black box 

Netop den barriere håber jeg, jeg kan være med til at overkomme ved at give analytikere en lille guide til, hvordan man som analytiker kan komme i gang med at tænke og tale strategi. 

Kort guide til at tale strategi 

En nem huskeregel er, at vi i en analyseproces altid som minimum bør snakke strategi tre gange – opstart, midtvejs og slut. Nedenfor ses et forslag til konkrete spørgsmål, man kan stille sig selv i hver af de tre faser.  

Opstart 

• Hvilket strategisk problem eller mulighed udspringer analysen af? 
• Hvilket strategisk spørgsmål er det vigtigste, som analysen skal være med til at besvare? 
• Hvilke af organisationens strategiske målsætninger kan analysen være med til at understøtte indfrielse af? 

Midtvejs 

• Hvordan fortolker vi de indsamlede indsigter i lyset af organisationens overordnede strategi? 
• Har analysen bekræftet strategiske valg – eller måske udfordret? 
• I lyset af organisationens strategiske retning: Hvad eller hvem skal vi fokusere på at blive klogere på i analysens sidste del? 

Slut 

• Hvilke initiativer eller beslutninger giver analysen anledning til på hhv. kort, mellemlang og længere sigt med henblik på at indfri organisationens strategi? 
• Giver den indsamlede analyse anledning til justerede prioriteringer af organisationens midler?  
• Peger analysen på nye strategiske problemer eller muligheder for organisationen? 

 

En analyse, der mætter mere 

Det kræver et brud med vante tilgange, og vi skal som analytikere træne os i at tale strategi hver eneste gang, vi sætter analyser i gang. Vi skal øve os i at forstå koblingen, og hvordan netop vores analyse hjælper organisationen med at nå sine ambitioner – sin vision.  

Ingredienserne i vores analyser bliver stort set de samme som dem, vi kender i dag, men mæthedsfornemmelsen anderledes. Vi kommer med andre ord længere for den samme indsats og de samme midler. 

 

………………………..
Om forfatteren

Rie Gehrt Knudsen er Senior Director og chef for Epinions afdeling for Civilsamfund & Politik. Gennem 13 år har hun rådgivet særligt medlemsorganisationer, fonde og politiske aktører og hjulpet dem med at omsætte analyser og viden til beslutninger, der understøtter deres strategiske målsætninger. Tøv ikke med at række ud, hvis du er nysgerrig på, hvordan vi arbejder med strategisk forankrede analyser og anbefalinger.

Rie Gehrt Knudsen
SENIOR DIRECTOR
rgk@epinionglobal.com